Dựa trên những cuộc phỏng vấn với các lãnh đạo hàng đầu, các tác giả của HBR đã thảo luận cách thức Xiaomi có thể phát triển bùng nổ đến vậy, chiến lược họ đã sử dụng, và điều các Công ty khác có thể học hỏi từ sự trỗi dậy của Xiaomi.
Khi nghĩ về Xiaomi, có thể mọi người sẽ liên tưởng tới smartphone, nhưng điều ít được biết đến là Công ty này vốn gia nhập thị trường smartphone cạnh tranh khốc liệt mà không cung cấp một chiếc điện thoại nào. Khi xuất hiện vào năm 2010, Xiaomi chỉ cung cấp một hệ điều hành trên nền tảng Android.
Nhưng chỉ trong 7 năm, họ trở thành một trong những nhà sản xuất smartphone lớn nhất thế giới, đạt doanh thu 15 tỷ USD. Trong bài viết này, dựa trên những cuộc phỏng vấn với các lãnh đạo hàng đầu, các tác giả của HBR đã thảo luận cách thức Xiaomi có thể phát triển bùng nổ đến vậy, chiến lược họ đã sử dụng, và điều các Công ty khác có thể học hỏi từ sự trỗi dậy của Xiaomi.Khi gia nhập thị trường smartphone cạnh tranh dữ dội vào năm 2010, Xiaomi không hề cung cấp chiếc điện thoại thực sự nào. Họ chỉ cung cấp một hệ điều hành miễn phí trên nền tảng Android. Thế nhưng, chỉ trong vòng 7 năm, Xiaomi đã trở thành một trong những nhà sản xuất smartphone lớn nhất thế giới với doanh thu 15 tỷ USD. Tốc độ tăng trưởng tiếp tục tăng tốc, Xiaomi đã chuyển mình trở thành nhà cung cấp IoT tiêu dùng lớn nhất thế giới trong năm 2020, với hơn 37 tỷ USD doanh thu và hơn 210 triệu thiết bị IoT (không bao gồm smartphone, laptop) được tiêu thụ tại hơn 90 quốc gia trên thế giới.Bằng cách nào Xiaomi đã tăng trưởng bùng nổ như vậy và bài học các Công ty khác có thể rút ra từ sự trỗi dậy của Xiaomi?
Chúng tôi đi tìm câu trả lời bằng cách nghiên cứu tỉ mỉ qua nhiều năm về Công ty này, bao gồm phỏng vấn chuyên sâu 12 lãnh đạo hàng đầu (cofounder, chairman, CEO, president, senior VPs, quản lý các bộ phận R&D, phân phối, marketing) cũng như founder và CEO của Smartmi, đối tác lớn nhất trong hệ sinh thái Xiaomi. Nghiên cứu của chúng tôi cũng bao gồm việc phân tích hơn 100 giờ hội thoại và review hơn 5000 tài liệu của Xiaomi (từ 2010 – 2020) cùng với 470 data set và báo cáo bên ngoài.Chúng tôi nhận ra rằng bí quyết cho sự tăng trưởng của Xiaomi nằm ở thứ chúng tôi đặt tên là “sự hợp nhất chiến lược” (“strategic coalescence”). Từ “coalesce” khởi nguồn từ tiếng Latin “co” (cùng nhau) và “alescere” (tăng trưởng). Do vậy, hợp nhất chiến lược nói đến quá trình trong đó một Công ty kết nối mật thiết với các bên có lợi ích liên quan cả phía cung và cầu, bảo vệ những lợi ích hữu hình cho tất cả các bên, từ đó khởi đầu sự bùng nổ về tăng trưởng thị trường. Trước hết hãy hiểu những khía cạnh chủ chốt trong Sự hợp nhất chiến lược tại Xiaomi.
Hợp nhất với người tiêu dùng
Xiaomi gia nhập thị trường đầu tiên của mình – Trung Quốc – bằng cách bán một hệ điều hành smartphone có tên MIUI, hoàn toàn miễn phí. Ở thời điểm đó, đã có một số ông lớn trong nước (như Huawei, Lenovo) và quốc tế (như Apple, Samsung) giành giật nhau trên từng phân khúc thị trường, từ bình dân tới cao cấp. Hầu hết nhà sản xuất Trung Quốc chỉ đơn giản ốp phiên bản tiếng Trung của Android vào smartphone của mình với rất ít tùy biến.Thay vì cạnh tranh phủ đầu, Xiaomi hấp dẫn những người dùng smartphone sành công nghệ bằng cách cung cấp phần mềm miễn phí và tạo lập một cộng động trực tuyến đủ hiểu biết để tham gia cùng họ, tìm hiểu những tính năng gì họ khao khát, những gì họ ghét bỏ. Phân khúc người dùng này ưa thích sự chú ý chưa có tiền lệ của một hãng công nghệ và rất tích cực tương tác cũng như đóng góp đề xuất.Xiaomi ra mắt phiên bản OS mới để tải xuống vào mỗi chiều thứ 6 hàng tuần, khi những người dùng sành công nghệ về nhà nghỉ ngơi cuối tuần. Các kỹ sư của họ bám sát những đề xuất của người dùng ngay khi tiếp nhận được và thường trao đổi với họ để cùng giải quyết vấn đề.
Quá trình cùng phát triển này đã giúp nâng cao sự nhận thức về thương hiệu và sự ưa chuộng dành cho Xiaomi, xác định phân khúc khách hàng tiềm năng chuẩn bị cho sự xuất hiện của điện thoại Xiaomi mà không cần tốn tiền quảng cáo truyền thống.Khi giới thiệu chiếc điện thoại đầu tiên của mình vào tháng 8/2011, Xiaomi tự định vị Công ty là cung cấp “công nghệ chất lượng tốt với giá phải chăng”. Họ bán hàng trực tiếp cho khách hàng qua website của mình với margin dưới 5% – thấp nhất trong ngành. Bởi tiếp cận trực tiếp những người dùng sành công nghệ, Xiaomi có thể cắt bớt tất cả các lớp trung gian – các nhà bán buôn và bán lẻ quốc tế, khu vực và địa phương – mỗi tầng lại tính một khoản markup.Cách tiếp cận trực-tiếp-đến-khách-hàng tạo nên lợi thế lớn về chi phí – các tính năng của điện thoại so với mức giá bỏ ra vượt xa mọi đối thủ trên thị trường – và thúc đẩy tốc độ Xiaomi giành được khách hàng. Việc nhắm mục tiêu vào khách hàng đã có câu trả lời: Cầu áp đảo năng lực sản xuất dẫn đến Công ty chỉ có thể mở trang e-commerce của mình một ngày mỗi tuần, và nguồn hàng đôi lúc sold out trong vòng vài phút. Việc liên tục và ngay lập tức sell-out tạo ra các cơn bão social media, càng làm lan rộng thương hiệu này tới nhiều khách hàng hơn, thúc đẩy cầu cao hơn.
Hợp nhất vận hành quanh giá trị cốt lõi
Sau khi chiếm được vị thế chắc chắn ở phân khúc khách hàng sành-về-công-nghệ, tỉnh-về-giá-trị tại các thành phố lớn, Xiaomi bắt đầu mở rộng sang các phân khúc khác – những người dùng ít hiểu công nghệ hơn, cũng như dân cư ở các thành phố nhỏ. Phần nhiều trong số họ ưa thích trải nghiệm mua sắm offline, muốn trao đổi nhu cầu của họ với nhân viên bán hàng hoặc xem trực tiếp sản phẩm.Để đáp ứng những khách hàng mới này, Xiaomi đã xây dựng hạ tầng bán lẻ offline, với hàng trăm cửa hàng trải dài trên các trục tàu điện ngầm chính và các thành phố nhỏ. Không như các nhà sản xuất smartphone khác, vốn đặt cửa hàng của mình trên các “phố telecom” (khu vực chuyên dành cho các cửa hàng telecom), Xiaomi thiết lập cửa hàng ở những vị trí có lượng người đi bộ lớn như các trung tâm thương mại, nơi khách hàng mục tiêu của họ thường ghé qua.Quan trọng hơn, Xiaomi chọn những TTTM đã tồn tại các cửa hàng chủ lực “chất lượng tốt với giá phải chăng” để củng cố thêm định vị của mình. Họ cũng bắt đầu cho ra các sub-brand (Redmi trong vai trò một dòng sản phẩm giá rẻ và Mi MIX cho những người tìm kiếm công nghệ cao cấp hơn), và bảo đảm rằng tương quan tỷ lệ tính-năng-so-với-giá của mỗi điện thoại mới luôn hấp dẫn hơn các sản phẩm cạnh tranh khác.Tóm lại, trong giai đoạn đầu của mình, Xiaomi tập trung vào việc nhanh chóng xây dựng nền tảng khách hàng smartphone rộng lớn xuyên suốt các phân khúc khách hàng tìm-kiếm-giá-trị cùng với hạ tầng phân phối online và offline phù hợp, luôn luôn duy trì cam kết margin thấp với phần cứng.Điều này cho phép họ đạt được quy mô doanh số lớn. Xiaomi mở rộng mức độ chi tiêu của nền tảng khách hàng khổng lồ và không ngừng gia tăng này, với các dịch vụ sau mua hàng có margin cao hơn (hoa hồng cho đơn mua nhạc, video, game) để có lợi nhuận. Tất cả những điều đó đặt nền móng cho các sản phẩm IoT sau này.
Nâng cao các yếu tố đồng bộ hợp nhất
Sự bành trướng của Xiaomi vào vũ trụ IoT được đẩy mạnh hơn bởi 4 yếu tố đồng bộ hợp nhất.
Đồng bộ các thiết bị IoT trong nhàXiaomi nâng bậc smartphone của mình trở thành một “điều khiển từ xa vạn năng” (“omni-remote control”) và bắt đầu cho ra các sản phẩm có thể kết nối và điều khiển bởi điện thoại (như TV, điều hòa, máy lọc không khí, đèn thông minh). Ngoài việc phát triển sản phẩm riêng của mình, Xiaomi cũng tìm kiếm đối tác giúp Công ty nhanh chóng mở rộng phạm vi chủng loại sản phẩm IoT cung cấp.Sản phẩm của đối tác có thể dễ dàng tích hợp vào hệ thống trong nhà của Xiaomi do được chế tạo trên giao thức IoT. Điều này có nghĩa rằng một khi người dùng mua sản phẩm Xiaomi IoT đầu tiên, họ cũng có khả năng tìm kiếm thêm các sản phẩm khác từ Xiaomi. Nói cách khác, đối thủ càng lúc càng khó cám dỗ được khách hàng của họ trong hạng mục IoT.
Đồng bộ quan điểm thẩm mỹ trong thiết kế
Để thắt chặt mối liên kết giữa Xiaomi và khách hàng, Công ty bảo đảm rằng mọi sản phẩm IoT dưới thương hiệu Xiaomi, bao gồm cả sản phẩm được sản xuất bởi đối tác khác trong hệ sinh thái, đều theo cùng một quan điểm thẩm mỹ thiết kế.Do đó, khi một khách hàng mua một sản phẩm Xiaomi khác, sản phẩm đó sẽ dễ dàng tương thích về thẩm mỹ với những sản phẩm Xiaomi khác họ đã sở hữu, tạo ra sự đồng bộ thông qua nhất quán về thiết kế và cấu trúc thị giác.
Đồng bộ danh mục sản phẩm
Một thách thức chính gắn liền với phân phối offline là chi phí cho từng mét vuông ngày càng cao hơn bao giờ hết, đặc biệt ở những địa điểm chủ chốt. Những sản phẩm không phải smartphone (bao gồm sản phẩm của các Công ty đối tác) có thể mang lại biên lợi nhuận cao hơn nhiều so với smartphone, khiến việc mở mới và vận hành các cửa hàng offline khả thi hơn về mặt tài chính.Ngoài ra, việc bán đa dạng sản phẩm tại cửa hàng sẽ hấp dẫn những người tiêu dùng vốn không có ý định tìm mua smartphone, tạo cơ hội quảng bá Xiaomi smartphone và cross-sell toàn bộ danh mục nói chung.Hơn thế, một danh mục sản phẩm rộng hơn trong đó gồm những sản phẩm với vòng đời thay thế ngắn hơn (như vòng tập thể thao và bóng đèn thông minh) giúp tạo lưu lượng tham quan mua sắm lớn hơn, từ đó mang về thêm các đơn hàng không có kế hoạch trước và cơ hội cross-sell tại cửa hàng.
Đồng bộ đa kênh Omnichannel
Để tối đa hóa lợi nhuận từ các cửa hàng truyền thống, Xiaomi khai thác triệt để dữ liệu bán hàng online, sử dụng công cụ phân tích để quyết định sản phẩm nào sẽ bán offline và làm thế nào để tối ưu hóa danh mục sản phẩm ở cấp độ cửa hàng.Các cửa hàng offline được tận dụng để khách hàng tiềm năng có thể xem trực tiếp những sản phẩm cần dựa trên kinh nghiệm (như robot hút bụi hoặc loa AI), thuyết phục những khách hàng tiềm năng này bước tiếp trên quá trình ra quyết định, hoặc chốt đơn hàng ngay sau khi xem demo, hoặc thúc đẩy họ đặt đơn hàng trực tuyến về sau. Cách thứ hai lại tạo ra sự hợp nhất đa kênh bổ sung, từ offline sang online.Bốn yếu tố đồng bộ này hợp nhất cùng nhau càng khuếch đại tầm ảnh hưởng của từng yếu tố. Xiaomi có khả năng thu hút ngày càng nhiều khách hàng tiềm năng ghé thăm các cửa hàng của họ (trái ngược với các cửa hàng đối thủ smartphone) và tăng khả năng khách hàng mua sắm trong hệ sinh thái Xiaomi. Điều đó thúc đẩy sự đón nhận dành cho sản phẩm IoT của Xiaomi, khi khách hàng thường xuyên tham quan cửa hàng Xiaomi và mua nhiều vật dụng.
Hợp nhất với đối tác
Để mở rộng hiệu quả sang các hạng mục khác ngoài chuyên môn của mình và thúc đẩy bốn yếu tố đồng bộ, Xiaomi đã thực thi một quy trình độc đáo để tìm kiếm và phát triển quan hệ đối tác, với những lợi thế sau:
1. Đối tác được lựa chọn cẩn thận bởi cofounder và ban quản trị Xiaomi từ mạng lưới cá nhân của họ. Do mối quan hệ cá nhân gần gũi, ban quản trị Xiaomi có hiểu biết sâu sắc về mỗi đối tác. Họ hiểu năng lực và giá trị của đội ngũ quản lý, từ đó cho phép Xiaomi đánh giá tốt hơn khả năng hợp tác thành công.
2. Nâng cấp mạng lưới quan hệ cá nhân có nghĩa rằng ban quản trị Xiaomi cũng kết nối tốt với mạng lưới xã hội của mỗi đối tác. Nếu một số đối tác triển khai kém hoặc vi phạm thỏa thuận hợp tác, chi phí tổn thất uy tín sẽ xảy ra trực tiếp và ngay lập tức với họ, khiến họ khó có thể nâng cấp mạng lưới xã hội trong các nỗ lực kinh doanh tương lai – một yếu tố chủ chốt để thành công – đặc biệt trong bối cảnh kinh doanh tại Trung Quốc.Chi phí xã hội này bổ sung cho động cơ kinh tế trong quan hệ hợp tác, khuyến khích khả năng hợp tác thành công. Tất nhiên, cách tiếp cận kiểu chọn quả ngon (cherry-pick) này cũng có điểm yếu – nó giới hạn số lượng đối tác tiềm năng mà Xiaomi có thể lựa chọn. Tuy nhiên, trong trường hợp chuyển mình sang IoT của Xiaomi, ban điều hành của họ tin rằng những ưu điểm vượt trội hơn so với nhược điểm.
3. Xiaomi đầu tư vào các Công ty đối tác nhưng không chiếm quyền kiểm soát. Mặc dù đi kèm với rủi ro, việc đầu tư cũng tạo ra những lợi ích quan trọng. Mối quan hệ “đồng sở hữu” khiến việc giao tiếp dễ dàng hơn và tăng cường lòng tin lẫn nhau. Xiaomi tiếp cận được thông tin về cấu trúc chi phí và hoạt động vận hành của mỗi đối tác, cũng như tham gia ra quyết định kinh doanh.Do các đối tác vẫn chiếm quyền chi phối, họ có động lực phát triển và bán các sản phẩm tốt. Trong vai trò một cổ đông, Xiaomi có lợi ích từ sự tăng trưởng của đối tác và lợi nhuận họ tạo ra. Nói đơn giản, hình thức đồng sở hữu này tạo ra hiệu quả win-win cho cả Xiaomi và các đối tác của họ.
4. Xiaomi có chủ ý chọn các Công ty nhỏ hoặc startup, nên việc hợp tác với Xiaomi có giá trị to lớn đối với họ. Những Công ty này thường tập trung vào một hạng mục sản phẩm nhất định – sự chuyên biệt hóa đồng nghĩa với khả năng tạo ra các sản phẩm tốt.Một lợi ích quan trọng mà Xiaomi cung cấp cho đối tác của mình là “ấp trứng”: Xiaomi hỗ trợ họ R&D bằng cách cử các nhóm kỹ sư của chính mình tham gia, giúp đối tác tìm kiếm các nhà cung cấp chính và đàm phán hợp đồng. Hoạt động đầu tư và tham gia vận hành của Xiaomi giúp nâng cao nhận diện thương hiệu và uy tín, khiến các nhà cung cấp sẵn lòng chấp nhận các điều khoản có lợi cho Công ty đối tác (so với một startup vô danh).Quan trọng nhất, bằng cách bảo đảm các Công ty đối tác tiếp cận được thiết kế đồng nhất và sử dụng nguyên liệu đầu vào chất lượng tốt ở mức chi phí hợp lý, Xiaomi bảo toàn được tính hấp dẫn giữa chất lượng và giá cả sản phẩm cuối của họ.Những cách tiếp cận này cho phép Xiaomi quản lý hiệu quả mạng lưới đối tác và cung cấp danh mục sản phẩm ngày càng đa dạng nhưng nhất quán với thương hiệu Xiaomi về thiết kế, thẩm mỹ, chất lượng và tương quan tỷ lệ công nghệ/giá. Sự hợp nhất giữa Xiaomi với đối tác đặt nền móng tiếp theo cho Công ty này trở thành gã khổng lồ IoT toàn cầu.Con đường tăng trưởng của Xiaomi rất khác với tư duy chiến lược thông thường. Trong khi chúng ta thường được dạy rằng chiến lược của một Công ty nên dựa trên dẫn đầu về chi phí hoặc khác biệt hóa, phải đáp ứng hoặc một vài nhu cầu trong một phân khúc rộng hoặc mọi nhu cầu trong một phân khúc hẹp, Xiaomi rõ ràng là kẻ ngoài cuộc.Họ khác biệt hóa trên nhiều lĩnh vực và đồng thời dẫn đầu về chi phí. Xiaomi đạt được những điều đó nhờ sự hợp nhất có tính chiến lược – hợp nhất với người tiêu dùng và đối tác, từ đó dựng lên và củng cố rào cản gia nhập từ cả phía cung và phía cầu. Lợi thế cạnh tranh bền vững này tạo bệ phóng cho Xiaomi tiếp tục tiến lên với đà mạnh mẽ hơn.
Nguồn: Harvard Business Review
Dịch: Phòng Quản trị Trải nghiệm Khách hàng (CEM FTEL)
